時代の変化に合わせた人材管理を
須東朋広作れば売れた時代から売れるものを創る時代へと変わった。しかし現場ではいまだに「外発的動機付け」が蔓延っている。何かを習慣化（連続性）させるためには有効であるが、非連続性であるクリエイティブ力が求められる時代に意味があるのだろうか？外発的動機づけで人を動かそうとすると、アイデアを鈍らせてクリエイティビティをブロックすると...
「能力は変化しない」と思うリーダーを変えるためには（下）
「能力は変化しない」と思うリーダーも脇目も触れずに努力して成し遂げてきた時期があったはずである。よって初心に戻ってもらうために「自身のチャレンジ経験」「大変だった人の育成経験」を語ってもらうことである（前回まで）。 そして３つめは「自分が育てられた経験」について語ってもらう。新入社員時はなにもできないところから上司・先...
「能力は変化しない」と思うリーダーを変えるためには（上）
「能力は変化しない」というリーダーの共通点をキャロル・ドゥエックは明らかにしている。「人間には優劣の差があるという信念から出発している。そして自分の優位性を証明して見せる必要に駆られている。またその証明と誇示のために部下を利用し、部下の成長を育もうとは考えていない。」（「マインドセット」P163） 「優劣の差」にいかに...
能力は変化しないのか、伸ばせるのか、厄介な面倒がる人の傾向
自分の知っていること・体験したこと以外信じない人が「面倒がる人」の中で最も厄介である。ましてや上司や決定権者であれば何も新しいものを生まない組織になる。新しいことなど提案しようものなら「前例がない」「どんな意味がある」と切り捨て、働くモチベーションを下がる人だ。 キャロル・ドゥエックはこういう人のことを「伸ばしようのな...
“面倒がる人”で気をつけなければならない人の特徴
「なぜ？」「どうして？」と常に正当な理由を求める人を「マイノリティ」化する「面倒がる人」。面倒がる人の多くは「波風を立たせないことが会社のためになる」と思い込んでの行動である場合が多い。そこには三つのタイプがある。一つ目は様々なステークホルダーに根回しして調整済だから今更取り上げることを勘弁して欲しいと思っている人。二...
社員がイキイキ働くために～職場リーダーの特性を知ることが大切
働く人の感情や経験に注目することはやりがいにつながっていく。 ただ、働く人の感情や経験をやりがいにつなげることは職場リーダー によって左右する。そこで職場リーダー特性マトリクスを作成した。 ビジネスは“人”で決まる。 人の配置は難しいが重要な人事マターであり、職場リーダー特性マトリクスを 使って適所適材に配置する、活用...
マジョリティとマイノリティ
「なぜ？」「どうして？」と常に正当な理由を求めると、面倒がって力で押し通す人がいる。説明すること、説明できないことがバレるのが嫌で面倒がる人の方が圧倒的に多い。 圧倒的に多ければそれが「マジョリティ」になり、面倒がられる人は「マイノリティ」になる。「マジョリティ」は相手が押し黙るとそれで終わったと思考しなくなる。ところ...
イノベーション大切なことはなにか？それは日常を回しているあなたの存在です。
先日『「普通の人」を支援する』というテーマでお話しさせていただきました。 受講者の人事パーソンから質問されました。 「人事部としてハイパフォーマーや役職者を支援した方が インパクト高く、また会社へ貢献しているのではないか」 という発言された。 そこで私は逆に質問をしました。 私： 「御社は新しいものを出さないと売上が大...
社員がイキイキ働くために～エンプロイアビリティ保障型HRMシステム構築に向けて～
「長期雇用保障」から「エンプロイアビリティ（雇用されうる能力）保障」を目的とした人事システムを構築するために何をすべきか？ エンプロイアビリティを高めるためには専門性を高めることがまず必要であることから専門職制度のきちんとした構築と評価の在り方を変えることから取り組むべきである。そしてきちんとした支援のやり方と体制を作...
社員がイキイキ働けるために～社員の“エンプロイアビリティ”構築支援に向けて～
イキイキ働けなくなると「自己否定感」「組織不適応感」に陥る。「自己否定感」「組織不適応感」に陥らせないために、エンプロイアビリティを高めること、そしてそれぞれにおいて何を行えばいいのかを示した（【第三回】自己不安感・組織不適応感に対処するためのマインドセットの在り方）。エンプロイアビリティを高めることはなぜ必要なのだろ...